Durante o segundo dia do RD Summit 2025, um dos momentos mais marcantes foi a palestra do Frank Cespedes, professor da Harvard Business School e autor do livro Aligning Strategy and Sales.
Com o estilo direto e provocador de quem entende que teoria só tem valor quando aplicada, ele fez a plateia refletir sobre uma pergunta essencial:
“O que acontece quando as empresas vendem muito, mas continuam crescendo pouco?”
A resposta, segundo ele, está em um desequilíbrio entre estratégia e execução comercial — um abismo que consome energia, tempo e dinheiro de milhares de negócios.
A parte mais cara da estratégia é vender
Cespedes começou com um dado que mexe com qualquer gestor:
“As empresas gastam mais que o dobro em vendas do que em toda a sua mídia somada.”
Entre salários, viagens, treinamentos e ferramentas, o custo da execução comercial é o maior da operação. E, ainda assim, muitas vezes o time de vendas trabalha sem direção estratégica, apenas reagindo ao mercado.
Ele provocou:
“O que é trabalhar em uma empresa com 35 prioridades?”
As empresas mais rentáveis do mundo têm entre 6 e 12 objetivos claros e compartilhados.
As menos rentáveis chegam a ter mais de 40 — cada área puxando para um lado, sem uma visão comum.
As quatro dimensões para alinhar estratégia e vendas
Para mudar esse cenário, Frank apresentou as quatro dimensões centrais que toda empresa deve dominar:
1. Shared Vision — Visão Compartilhada
O primeiro passo é garantir que todos falem a mesma língua.
Marketing, vendas, engenharia, financeiro — cada um tem suas metas, mas elas precisam se conectar ao mesmo propósito.
Quando não há alinhamento, a estratégia se fragmenta e as equipes deixam de remar na mesma direção.
Frank sugeriu que as empresas se autoavaliem em quatro perguntas simples:
1. Nossa equipe entende e responde à estratégia?
2. Sabemos onde jogamos e onde não jogamos?
3. Discutimos execução entre áreas?
4. As metas e métricas estão claras para todos?
Se a nota for 1 ou 2, o problema não é de performance — é de comunicação interna.
2. Customer Selection — Ganhar os negócios certos
Nem todo cliente vale a pena.
Uma das decisões mais estratégicas de uma empresa é em quais clientes apostar.
Selecionar mal o tipo de cliente significa comprometer margens, tempo e talento da equipe.
Frank separa os clientes em dois tipos:
- Transaction Buyers (“Spot Market”): focam em preço, têm baixo custo de troca e horizonte de curto prazo.
- Relationship Buyers (“Solution Market”): valorizam parceria, investem mais e olham para o longo prazo.
O erro mais comum é misturar as estratégias: usar programas de relacionamento para clientes de transação — e vice-versa.
Resultado? Esforço desperdiçado e crescimento travado.
3. Linking Price and Value — Conectando Preço e Valor
Aqui, Cespedes trouxe um conceito essencial para qualquer mercado B2B:
“O comprador precisa sentir que está ganhando mais do que está pagando.”
O valor percebido é o que define o preço justo.
Frank apresentou o modelo da ZOPA (Zone of Possible Agreement), a “zona de possível acordo” — o espaço entre o custo para o fornecedor e o valor percebido pelo cliente.
Empresas que entendem isso deixam de competir apenas por preço e passam a disputar pelo valor entregue: redução de riscos, aumento de eficiência, suporte técnico, pós-venda confiável e outros elementos que fazem parte do custo total de propriedade (não apenas do produto).
No slide, ele listou 18 tipos de custos que impactam o valor percebido, indo muito além do preço. Desde o custo de erro em pedidos, até o custo de descarte do produto.
Em resumo: quem entende o que pesa no bolso do cliente, domina a negociação.
4. Productivity — Produtividade Comercial
A produtividade em vendas depende de três variáveis:
1. Capacidade: gerar bons leads e aproveitar melhor o tempo do vendedor.
2. Taxa de fechamento: qualificar melhor as oportunidades.
3. Lucro por venda: vender melhor, não só mais.
Cespedes reforçou que produtividade não é apenas fazer mais, mas fazer melhor o que gera impacto real.
E completou com uma fórmula prática:
“Gerenciar estratégia é o mesmo que gerenciar o ciclo de performance de vendas.”
O ciclo é contínuo: Definir estratégia → Medir → Executar → Avaliar → Recompensar e Treinar.
A visão financeira do valor
Cespedes também trouxe uma lente de finanças para o tema “valor do cliente”.
Ajudar um cliente a crescer é mais do que vender bem — é contribuir para o ROE (Return on Equity) dele.
Ou seja, o fornecedor que ajuda o cliente a:
- Aumentar margens (reduzindo custos e melhorando processos), ou
- Aumentar o giro de ativos (melhorando capital de giro e eliminando desperdícios), está criando um valor financeiro real e duradouro.
Estratégia e execução: o equilíbrio que sustenta o crescimento
No fim, Frank resumiu com uma ideia simples, mas poderosa:
“Empresas que não cometem erros são empresas que não estão crescendo.”
Errar faz parte do processo de aprendizado — o importante é errar com propósito, com base em dados, e dentro de uma visão clara.
Para quem trabalha com marketing e vendas B2B, especialmente em indústrias, essa palestra foi um lembrete de que crescimento sustentável não vem apenas de mais anúncios, automações ou metas agressivas.
Ele vem do alinhamento entre visão, execução e valor entregue.
Conclusão: o preço da clareza
No mundo industrial, onde o ciclo de vendas é longo e o relacionamento é o ativo mais valioso, alinhar estratégia e vendas não é luxo — é sobrevivência.
E talvez essa seja a maior lição de Harvard para o chão de fábrica:
A melhor estratégia é aquela que todos entendem, acreditam e executam juntos.